Prioriteiten

Door met meer focus in te zetten op innovatiedomeinen waar we leading innovator zijn of kunnen worden en deze verder te versterken, kunnen we de groei van Nederlandse R&D-investeringen aanjagen en zowel TNO als de bredere economie versterken.

1. Meer focus door gerichte inzet van instituutsfinanciering. In deze context betekent focus primair het concentreren van de instituutsfinanciering (IF), die TNO jaarlijks als onderdeel van de Rijksbijdrage ontvangt, op domeinen waar we een significante impact kunnen creëren en verwachten.
2. Meer flexibiliteit en effectiviteit door dynamisch portfoliomanagement. Halverwege de strategieperiode (d.w.z. in 2027) zal intern een tussentijdse evaluatie plaatsvinden van de hierboven besproken allocatie van IF die in het kader van de portfolioherschikking is doorgevoerd. Daarbij is ruimte gelaten voor nieuwe kansen en onvoorziene doorbraken, maar ook voor verdergaande aanpassingen in de portfolio.
3. Subsidies, Instituutsfinanciering en ‘valley of death’. TNO zal IF primair inzetten als impuls; dat wil zeggen, met een kop en een staart. Het doel: innovaties uit het subsidiecircuit en uit de ‘valley of death’ trekken, en naar een volwassen plek in de markt en samenleving.

Technologische vernieuwingen en wetenschappelijke inzichten hebben pas werkelijk betekenis voor samenleving en economische ontwikkeling wanneer zij op schaal worden toegepast in de praktijk en waarde toevoegen.

1. Overbruggen 'valley-of-death': Science to market. De activiteiten van TNO blijven ook in de toekomst een groot deel van het TRL-spectrum beslaan: van verkennend onderzoek in een vroeg stadium tot valorisatie en implementatie, maar met een sterke nadruk op de mid-range TRL niveaus, de zgn. ‘valley-of-death’. Dit is de primaire raison d’être van TNO in de innovatieketen en daarop dient dus de nadruk te liggen.
2. Technologische doorbraken en het ERP programma. In de Exploratory Research Programma’s (ERP’s) van TNO werken teams aan nieuw opkomende technologieën, modellen en methodologieën die ingezet kunnen worden voor het oplossen van complexe maatschappelijke vraagstukken. Om technologische doorbraken te forceren, zullen de ERP’s worden versterkt en de samenwerking en het partnerschap met universiteiten op lagere TRL-niveaus worden verdiept.
3. Technologieoverdracht, valorisatie en industrialisatie Tegelijkertijd zal TNO zich sterker richten op technologie-, methodologie- en kennisoverdracht (valorisatie) in de hogere TLR-niveaus . Impact wordt, zoals gezegd, pas gerealiseerd wanneer technische innovaties op grote schaal worden overgenomen en toegepast. Daarom zal TNO desgewenst tijdens het valorisatieproces ondersteuning bieden en betrokken blijven, ook al zijn in die latere fases primair andere partijen aan zet, zoals ondernemingen of overheden.
4. Versterken en accelereren van de innovatieketen – van start-up naar unicorn

   TNO gaat een actievere rol spelen bij het aanpakken van hiaten en zwaktes in de innovatieketen. We doen dit onder andere door voort te bouwen op onze sterke trackrecord in het starten van innovatieve spin-offs op basis van in-house innovaties. Ook in de komende periode zal TNO een fors aantal start-ups lanceren die het potentieel in zich hebben om door te groeien tot grote Nederlandse technologiebedrijven.

   Daarnaast zal TNO een actievere rol spelen in het begeleiden en ondersteunen van deze spin-offs naar snelle groei en succes. Nieuw is dat deep-tech start-ups en scale-ups die niet uit TNO zijn voortgekomen maar wel in de portfolio en strategie van TNO passen, ook in aanmerking komen voor dergelijke ondersteuning, daar waar dat passend is bij de strategie en het portfolio van TNO

Alleen met een goed begrip van de complexe context waarin de private en publieke klanten en partners van TNO opereren kan TNO haar maatschappelijke impact verder vergroten. Klantgericht zijn betekent in de praktijk dat we ons grondig moeten verdiepen in de fundamentele behoeften en uitdagingen van onze klanten (bedrijven en (semi-)overheden), terwijl we tegelijkertijd een helder, pragmatisch en onafhankelijk inzicht hebben in het krachtveld dat hun beslissingen en acties beïnvloedt.

1. Doen wat belangrijk (mission critical) is voor klanten. Voor alle organisaties waarmee TNO werkt - (semi-)overheid of privaat - geldt dat we steeds een scherp antwoord moeten kunnen formuleren op de volgende vraag: wat is voor die organisatie “mission critical” en hoe kan de ondersteuning door TNO precies daarop worden afgestemd? Dit vergt een diepgaand begrip van de leefwereld van klanten, partners en stakeholders van TNO. In de nieuwe strategieperiode zal dit klantbesef en deze klantgerichtheid verder worden versterkt.
2. Aandacht voor grootbedrijf én MKB. Ten aanzien van de private sector geldt dat er fors verschil bestaat tussen de innovatiebehoeften van grote technologiebedrijven als ASML enerzijds, en kleine start-ups en scale-ups en het bredere MKB anderzijds. Dit betekent dat betekent dat TNO rekening moet houden met het feit dat verschillende klantsegmenten een andere benadering vereisen. Mede om die reden zal TNO het ingezette MKB-beleid krachtig voortzetten en nieuwe instrumenten inzetten om tech-start-ups en scale-ups actief te ondersteunen.
3. Internationalisering. De meeste technologieën waarin Nederland en TNO uitblinken bevinden zich ‘upstream’ in waardeketens. Dit betekent dat we op die gebieden onderdeel zijn van globale waardeketens en dat de klanten van dergelijke bedrijven internationale spelers zijn. Ditzelfde geldt bijvoorbeeld ook voor de spin-offs van TNO en de overige start-ups die TNO ondersteunt. Om een positie te verwerven in deze waardeketens en een technologisch voorsprong te verwerven, is het derhalve essentieel dat TNO samenwerkt met globale spelers, inclusief het internationale bedrijfsleven, maar ook collega-instellingen.
4. Systeemaanpak en orkestreren van innovaties. Veel maatschappelijke vraagstukken zijn zodanig complex en verweven met andere vraagstukken, dat ze een integrale systeemaanpak vereisen met een brede groep betrokken stakeholders. Het coördineren en orkestreren van dergelijke samenwerkingsverbanden gericht op, bijvoorbeeld, innovatie t.b.v. complexe transities, is een rol die gewaardeerd wordt, TNO goed past en waarop we ook in de toekomst zullen blijven inzetten. In de achterliggende periode is een collectie methoden ontwikkeld om dergelijke trajecten in goede banen te leiden. De methoden worden binnen de organisatie verspreid zodat alle units over de kennis en skills beschikken.
5. Vermijden van boom-and-bust scenario. Overheidssubsidies, met uitzondering van defensie-uitgaven, zullen de komende jaren naar verwachting steeds meer onder druk komen te staan. TNO zal fors inzetten op het valoriseren van de kennis en kunde die met steun van de subsidie-instrumenten is gecreëerd. Niet alleen was dit ook de oorspronkelijke bedoeling van deze instrumenten, ook kan het deels of geheel de wegvallende subsidie-inkomsten compenseren met werk dat direct in opdracht van klanten (overheid of bedrijfsleven) wordt uitgevoerd. Ook hier zal een significante versterking van de klantgerichtheid het verschil maken.